Hablemos de Negocios Donde Las Empresas Aprenden A Crecer Desde Las Personas

Hablemos de Negocios Donde Las Empresas Aprenden A Crecer Desde Las Personas

por HECTOR ADRIAN MORALES VELA

Negocios Educación

Temporada 1

Tener Un Mal Vendedor: ¡Te Puede Costar La Chamba!

🎙️ TENER UN MAL VENDEDOR EN TU EQUIPO TE PUEDE COSTAR LA CHAMBA Cuando un vendedor pierde una venta, no siempre pierde solamente el vendedor. También puede perder el supervisor que lo toleró. Ésta es una conversación incómoda, pero necesaria para cualquier persona responsable de dirigir equipos comerciales. Porque cuando aceptas ser supervisor, gerente o director, ocurre algo importante: DEJAS DE SER RESPONSABLE ÚNICAMENTE DE TUS RESULTADOS. AHORA TAMBIÉN ERES RESPONSABLE DEL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO. Imagina esta escena. Dirección General coloca sobre la mesa un reporte: Ventas: -20%. Clientes perdidos. Prospección insuficiente. Visitas incumplidas. Cartera deteriorada. Y el supervisor responde: “Director, el problema es ese vendedor. No trabaja, no prospecta y no da seguimiento.” Entonces aparece la pregunta que puede cambiar completamente la reunión: “¿Y tú desde cuándo lo sabías?” —Desde hace seis meses. “¿Y qué hiciste?” Silencio. Ahí tenemos dos problemas. Un vendedor con bajo desempeño… y un líder que permitió durante seis meses que ese bajo desempeño continuara. Porque supervisar no significa esperar al cierre de mes para descubrir que alguien no llegó a la cuota. Supervisar significa detectar desviaciones antes de que se conviertan en pérdidas. Un líder comercial necesita saber: ¿Está prospectando? ¿Está visitando? ¿Está desarrollando clientes? ¿Está ejecutando correctamente? ¿Está dando seguimiento? ¿Tiene las competencias necesarias? ¿El problema es conocimiento, habilidad, actitud, disciplina o gestión? ¿Recibió retroalimentación? ¿Se establecieron compromisos? ¿Hubo acompañamiento en campo? ¿Existe evidencia del seguimiento? Y después de todo eso: ¿MEJORÓ O NO MEJORÓ? Porque también debemos decir algo importante: liderar no significa tolerarlo todo. Desarrollar personas implica enseñar, acompañar, retroalimentar y proporcionar herramientas. Pero también implica establecer estándares y consecuencias. Si una persona recibió claridad, capacitación, acompañamiento, recursos y oportunidades razonables para corregir… y sistemáticamente decide no ejecutar… el líder también tiene que tomar decisiones. Lo que no podemos hacer es permitir que el problema continúe durante meses y después sorprendernos cuando Dirección pregunte por los resultados. LO QUE TOLERAS TAMBIÉN LO ADMINISTRAS. Ésa es una de las grandes responsabilidades del liderazgo. Porque un mal vendedor no solamente puede perder clientes. Puede deteriorar relaciones comerciales, afectar márgenes, contaminar la disciplina del equipo y obligar a otros vendedores a compensar lo que él no produce. Y cuando Dirección finalmente analiza las consecuencias, puede descubrir que el problema nunca fue solamente el vendedor. También fue quien sabía lo que estaba sucediendo y no actuó. Por eso, si eres supervisor o gerente comercial, no esperes a que el indicador llegue en rojo para comenzar a dirigir. OBSERVA → DIAGNOSTICA → DESARROLLA → ACOMPAÑA → MIDE → CORRIGE → DECIDE. Un buen líder no despide rápidamente. Pero tampoco posterga indefinidamente una decisión necesaria. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

El Liderazgo Débil Genera Problemas Legales

🎙️ EL LIDERAZGO DÉBIL GENERA PROBLEMAS LEGALES Hay empresas que creen que un mal jefe solamente genera mal ambiente laboral. No. Un liderazgo deficiente puede convertirse también en riesgo laboral, operativo, reputacional y económico para la empresa. Y éste es un tema que todo director, gerente y responsable de Recursos Humanos debería tomar muy en serio. Porque muchas veces el problema no comienza en el área jurídica. COMIENZA CON UNA MALA DECISIÓN DE LIDERAZGO. Un supervisor pierde el control y humilla públicamente a un colaborador. Otro amenaza con despedir sin conocer el procedimiento interno. Un gerente aplica sanciones de manera diferente dependiendo de quién cometió la falta. Alguien exige jornadas o prácticas sin revisar correctamente las reglas aplicables. Otro jefe documenta mal un incumplimiento. Y alguno más piensa: “Aquí siempre lo hemos hecho así.” Hasta que aparece una queja, un conflicto, una investigación interna o una reclamación. Y entonces Dirección pregunta: “¿CÓMO LLEGAMOS HASTA AQUÍ?” Muchas veces la respuesta está en algo que ocurrió semanas o meses atrás y que nadie corrigió. Por eso necesitamos entender algo fundamental: SER JEFE NO SOLAMENTE SIGNIFICA ADMINISTRAR RESULTADOS. TAMBIÉN SIGNIFICA ADMINISTRAR RESPONSABILIDADES. Un líder representa a la organización frente a sus colaboradores. Lo que dice importa. Lo que promete importa. Lo que documenta importa. Lo que tolera importa. La forma en que corrige importa. Y las decisiones que toma pueden generar consecuencias mucho más grandes de lo que imagina. Por eso promover al mejor vendedor, al mejor técnico o al colaborador con mayor antigüedad y entregarle un equipo sin prepararlo para dirigir personas puede convertirse en un riesgo. El liderazgo moderno necesita competencias. Necesita saber comunicar. Retroalimentar. Documentar. Manejar conflictos. Aplicar políticas con consistencia. Escalar situaciones delicadas. Trabajar coordinadamente con Recursos Humanos. Y, fundamentalmente, reconocer: QUÉ PUEDE DECIDIR Y CUÁNDO NECESITA PEDIR APOYO. Porque un supervisor improvisando decisiones sensibles puede terminar creando un problema que después tendrán que resolver Recursos Humanos, Dirección y el área jurídica. Y eso cuesta. Cuesta tiempo. Cuesta dinero. Cuesta talento. Cuesta reputación. Y en algunos casos puede deteriorar seriamente la relación entre empresa y colaboradores. Por eso desarrollar líderes no debería verse solamente como una iniciativa de clima laboral. TAMBIÉN ES UNA FORMA DE GESTIONAR RIESGOS EMPRESARIALES. La lógica debería ser: LIDERAZGO → COMPORTAMIENTO → DECISIONES → EVIDENCIA → CUMPLIMIENTO → DESEMPEÑO. Y aquí hay una pregunta que recomiendo llevar a la mesa directiva: ¿TODOS NUESTROS JEFES, SUPERVISORES Y GERENTES ESTÁN REALMENTE PREPARADOS PARA ADMINISTRAR PERSONAS SIN GENERAR RIESGOS INNECESARIOS PARA LA EMPRESA? Porque entregar un nombramiento no desarrolla automáticamente las competencias necesarias para ejercerlo. Y una mala decisión tomada en cinco minutos puede terminar convirtiéndose en un problema de meses. 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

La Fuga Silenciosa Del Dinero; ¡ Nó está en los inventarios!

🎙️ LA FUGA SILENCIOSA DEL DINERO NO ESTÁ EN LOS INVENTARIOS Cuando una empresa quiere encontrar dónde está perdiendo dinero, normalmente revisa: Inventarios. Mermas. Compras. Gastos. Descuentos. Logística. Combustible. Pero existe una fuga que pocas veces aparece claramente en los estados financieros. LA ROTACIÓN DEL TALENTO. Un colaborador se acerca a Recursos Humanos y dice: “Renuncio.” Y aparentemente termina una relación laboral. Pero económicamente, ahí puede comenzar una cadena de costos. Hay que reclutar nuevamente. Seleccionar. Contratar. Inducir. Capacitar. Esperar la curva de aprendizaje. Cubrir temporalmente la posición. Pagar horas adicionales. Redistribuir funciones. Y mientras la nueva persona alcanza el nivel esperado… LA OPERACIÓN SIGUE PAGANDO LA FACTURA. Ahora multipliquemos eso por 10, 30, 50 o 100 colaboradores durante un año. Entonces la rotación deja de ser solamente un indicador de Recursos Humanos. SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA FINANCIERO. Pero aquí viene la parte que considero más importante: No toda renuncia puede evitarse. Las personas cambian de ciudad, reciben mejores oportunidades, modifican sus prioridades o simplemente deciden continuar su carrera en otro lugar. El problema aparece cuando perdemos buenos colaboradores por causas que sí estaban bajo nuestro control. Un mal jefe. Falta de reconocimiento. Ausencia de desarrollo. Promesas incumplidas. Desorganización. Sobrecarga permanente. Favoritismos. Mala comunicación. Procesos absurdos. Falta de herramientas. O simplemente la sensación de que: “Aquí no tengo futuro.” Entonces debemos hacer una pregunta diferente. En lugar de preguntar solamente: “¿POR QUÉ RENUNCIÓ?” preguntemos: “¿QUÉ ESTÁ PASANDO DENTRO DE NUESTRA ORGANIZACIÓN PARA QUE PERSONAS VALIOSAS DECIDAN IRSE?” Porque quizá el colaborador que hoy entrega su renuncia no es el problema. Puede ser el indicador. Y aquí es donde Dirección debe involucrarse. La rotación no debería quedarse exclusivamente en el tablero de Recursos Humanos. Necesitamos traducirla a lenguaje de negocio: ROTACIÓN → VACANTE → RECLUTAMIENTO → CAPACITACIÓN → CURVA DE APRENDIZAJE → MENOR PRODUCTIVIDAD → COSTO. Cuando hacemos visible esa cadena, cambia completamente la conversación. Porque una empresa puede controlar perfectamente cada caja dentro de su almacén… y al mismo tiempo estar perdiendo silenciosamente conocimiento, experiencia, productividad y dinero por la puerta de salida. Por eso considero que Recursos Humanos necesita evolucionar de administrar personas a gestionar variables que impactan el desempeño del negocio. Y Dirección necesita dejar de observar la rotación únicamente como: “Problema de RH.” No. Cuando la rotación afecta productividad, servicio, calidad, ventas o costos… YA ES UN PROBLEMA DEL NEGOCIO. Así que la próxima vez que alguien presente el indicador de rotación en una junta directiva, agreguemos una pregunta: “¿CUÁNTO DINERO NOS ESTÁ COSTANDO?” Y después otra todavía más importante: “¿QUÉ PARTE DE ESA ROTACIÓN PODRÍAMOS HABER EVITADO CON MEJOR LIDERAZGO, DESARROLLO Y GESTIÓN?” 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

La Ecuación de Valor Exitosa Para Cualquier Negocio: DC + CL x PR

🎙️ LA ECUACIÓN DE VALOR EXITOSA PARA CUALQUIER NEGOCIO Durante años hemos administrado las empresas como si existieran dos mundos separados. Por un lado: Vender. Crecer. Producir. Ganar mercado. Y por otro: Recursos Humanos. Cumplimiento. Relaciones laborales. Prevención de riesgos. Creo que esa separación ya no funciona. Porque una empresa puede vender muchísimo y destruir valor al mismo tiempo. Puede tener vendedores extraordinarios… pero supervisores que gestionan mal a las personas. Puede cumplir la cuota… pero tener alta rotación. Puede crecer aceleradamente… pero desarrollar una estructura incapaz de soportar ese crecimiento. Puede generar utilidades… y simultáneamente acumular riesgos laborales, conflictos, malas prácticas de liderazgo y decisiones deficientemente documentadas. Por eso propongo comenzar a mirar el negocio desde una ecuación diferente: DESEMPEÑO COMERCIAL EFECTIVO + CUMPLIMIENTO LABORAL × PREVENCIÓN DE RIESGOS = VALOR EMPRESARIAL SOSTENIBLE No basta con vender. Hay que vender bien, ejecutar bien y dirigir bien. El desempeño comercial efectivo significa desarrollar personas capaces de prospectar, negociar, ejecutar, supervisar, liderar y convertir la estrategia en resultados. El cumplimiento laboral implica que quienes dirigen personas comprendan que cada decisión sobre un colaborador tiene responsabilidades, procedimientos y posibles consecuencias. Y la prevención de riesgos significa dejar de esperar a que aparezca el problema para comenzar a actuar. Porque cuando el riesgo ya explotó… normalmente resolverlo cuesta mucho más que prevenirlo. Ahí está el cambio de mentalidad que considero fundamental. RECURSOS HUMANOS NO PUEDE VIVIR DESCONECTADO DEL NEGOCIO. Y el área comercial tampoco puede vivir desconectada de la gestión humana. ¿Por qué? Porque quien produce el resultado es una persona. Quien dirige al vendedor es una persona. Quien ejecuta la estrategia es una persona. Quien atiende al cliente es una persona. Y quien puede tomar una mala decisión que termine costándole dinero a la organización… también es una persona. Por eso desarrollar competencias no debería ser únicamente impartir cursos. Necesitamos intervenir sobre el sistema completo: DIAGNOSTICAR → DESARROLLAR → ACOMPAÑAR → MEDIR → CERTIFICAR → PREVENIR → MEJORAR. Cuando hacemos esto, la capacitación deja de ser un gasto aislado. SE CONVIERTE EN INFRAESTRUCTURA PARA EL DESEMPEÑO. Y aquí encuentro una enorme oportunidad para las empresas mexicanas. En lugar de preguntarnos solamente: “¿Cómo hacemos para vender más?” preguntemos: ¿Cómo vendemos más sin destruir margen? ¿Cómo crecemos sin colapsar nuestra estructura? ¿Cómo desarrollamos líderes sin generar riesgos innecesarios? ¿Cómo aumentamos productividad sin deteriorar nuestra cultura? ¿Cómo profesionalizamos a nuestra gente mientras fortalecemos el cumplimiento? Eso cambia completamente la conversación. Porque la verdadera rentabilidad no consiste únicamente en cuánto dinero entra También depende de cuánto valor somos capaces de proteger. 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

Las Empresas Son Responsables Del Ambiente Laboral Que Generan Sus Lideres

🎙️ LAS EMPRESAS SON RESPONSABLES DEL AMBIENTE LABORAL QUE GENERAN SUS LÍDERES Cuando un equipo está desmotivado, muchas empresas comienzan buscando culpables entre los colaboradores. “La gente ya no se compromete.” “Los jóvenes ya no quieren trabajar.” “Antes las personas aguantaban más.” “Tenemos un problema de actitud.” Pero hay una pregunta mucho más incómoda: ¿Y QUÉ TIPO DE LIDERAZGO ESTAMOS GENERANDO? Porque el ambiente laboral no aparece espontáneamente. Se construye todos los días. Con la forma en que un supervisor habla. Con la manera en que un gerente reconoce. Con cómo se corrigen los errores. Con la justicia con la que se toman decisiones. Con las promesas que se cumplen… y también con las que se olvidan. Un líder puede entrar por la mañana a su área y, en cuestión de minutos, cambiar emocionalmente el ambiente de todo un equipo. Y eso termina llegando al cliente. Pensemos en un equipo comercial. Un vendedor que trabaja con claridad, confianza, reconocimiento, herramientas y acompañamiento probablemente tendrá una disposición diferente frente al cliente. Pero cuando trabaja bajo miedo, amenazas, favoritismos, contradicciones o presión mal administrada, algo comienza a deteriorarse. Primero cambia su actitud. Después cambia su comportamiento. Después puede cambiar la experiencia del cliente. Y finalmente… CAMBIAN LOS RESULTADOS. Por eso el clima laboral no debería verse únicamente como un tema de Recursos Humanos. Es una variable del negocio. Existe una cadena que muchas organizaciones necesitan observar: LIDERAZGO → AMBIENTE → COMPORTAMIENTO → EXPERIENCIA DEL CLIENTE → RESULTADOS. Si queremos clientes felices, necesitamos personas capaces de generar buenas experiencias. Y si queremos colaboradores capaces de generar esas experiencias, necesitamos líderes capaces de construir condiciones para que puedan desempeñarse correctamente. Esto no significa convertir a la empresa en un lugar donde nadie pueda exigir resultados. Todo lo contrario. UN BUEN AMBIENTE LABORAL NO SIGNIFICA AUSENCIA DE EXIGENCIA. Significa tener objetivos claros. Estándares claros. Responsabilidades claras. Retroalimentación. Reconocimiento. Consecuencias. Desarrollo. Y líderes capaces de exigir sin destruir la dignidad de las personas. Porque liderazgo no es ser “buena onda”. Liderazgo es conseguir resultados a través de las personas y no a costa de ellas. Y aquí aparece una responsabilidad que Dirección no puede delegar completamente: Si un supervisor deteriora sistemáticamente a su equipo y la organización lo sabe pero lo tolera, entonces ya no estamos hablando solamente de un problema individual. ESTAMOS HABLANDO DE UNA DECISIÓN ORGANIZACIONAL. Por eso, cuando una empresa me dice: “Tenemos problemas de clima laboral”, yo preguntaría primero: ¿Cómo están liderando sus jefaturas? ¿Cómo retroalimentan? ¿Cómo reconocen? ¿Cómo corrigen? ¿Cómo administran conflictos? ¿Cómo desarrollan personas? ¿Cómo reaccionan bajo presión? ¿Y qué comportamientos está permitiendo la organización? Porque las culturas empresariales no se construyen con frases colocadas en una pared. 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

Los Problemas Legales Que Dejó El Outsoourcing

🎙️ LOS PROBLEMAS LEGALES QUE DEJÓ EL OUTSOURCING Durante años, muchas empresas entendieron el outsourcing como una forma de reducir costos, simplificar la administración de personal y concentrarse en el negocio. Pero el modelo cambió. Y algunas organizaciones cambiaron el contrato… sin cambiar completamente la forma de operar. Ahí está el riesgo. Hoy no basta con decir: “Nosotros ya no tenemos outsourcing.” La pregunta verdaderamente importante es: ¿TU OPERACIÓN ACTUAL ESTÁ CORRECTAMENTE ALINEADA CON LA REALIDAD LABORAL DE TU EMPRESA? Porque los problemas no siempre están en el contrato. A veces están en la operación cotidiana. ¿Quién da las instrucciones? ¿Quién supervisa realmente al trabajador? ¿Quién establece horarios y funciones? ¿Qué servicios especializados se contratan? ¿La empresa proveedora cumple con los requisitos que le corresponden? ¿Existe documentación suficiente? ¿Lo escrito coincide con lo que realmente sucede? Y, sobre todo: ¿TUS JEFES SABEN QUÉ PUEDEN HACER Y QUÉ NO DEBERÍAN IMPROVISAR? Aquí encuentro uno de los grandes riesgos. Podemos tener contratos revisados por abogados, procedimientos extraordinarios y expedientes perfectamente organizados… pero basta que un supervisor mal preparado tome una decisión incorrecta para abrir una nueva exposición para la organización. Por eso el cumplimiento laboral no puede quedarse encerrado en Recursos Humanos o Jurídico. Tiene que llegar hasta quienes administran personas. Supervisores. Jefaturas. Gerencias. Directores. Porque ellos convierten las políticas de la empresa en comportamientos cotidianos. Y cuando existe una mala gestión pueden aparecer consecuencias: conflictos laborales, reclamaciones, contingencias económicas, inspecciones, responsabilidades derivadas de determinadas relaciones contractuales y daño reputacional. Por eso necesitamos cambiar la lógica. NO ESPERAR EL PROBLEMA. PREVENIRLO. En CERTUS considero fundamental integrar tres dimensiones: DESEMPEÑO COMERCIAL + CUMPLIMIENTO LABORAL × PREVENCIÓN DE RIESGOS. Porque de poco sirve vender extraordinariamente si después perdemos parte del valor generado resolviendo conflictos que pudieron prevenirse. Y tampoco se trata de convertir a cada supervisor en abogado. SE TRATA DE CONVERTIRLO EN UN LÍDER COMPETENTE. Un líder que sepa cuándo actuar. Cómo documentar. Cómo retroalimentar. Cómo gestionar conflictos. Cómo aplicar correctamente las políticas internas. Y, especialmente, cuándo detenerse y pedir apoyo especializado. La reforma en materia de subcontratación cambió las reglas del juego en México. Pero el verdadero reto empresarial no consiste solamente en actualizar documentos. CONSISTE EN ALINEAR CONTRATOS, PROCESOS, LIDERAZGO Y OPERACIÓN. Por eso recomiendo a Dirección y Recursos Humanos hacerse una pregunta: ¿Estamos seguros de que lo que ocurre todos los días en nuestra operación coincide con aquello que creemos estar cumpliendo? Porque entre el documento y la realidad puede existir una distancia enorme. Y precisamente en esa distancia… NACEN MUCHOS DE LOS RIESGOS. No esperemos una demanda, una inspección o un conflicto para descubrirlos... 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

¿Hay que motivar más a los vendedores para que lleguen a su cuota? ¡NO!

🎙️ ¿HAY QUE MOTIVAR A LOS VENDEDORES PARA QUE LLEGUEN A LA CUOTA? ¡NO! Voy a decir algo que puede incomodar a más de un gerente comercial: TU EQUIPO DE VENTAS NO NECESITA UN PORRISTA. NECESITA UN LÍDER. Cuando las ventas comienzan a caer, algunas organizaciones reaccionan inmediatamente: “¡Hay que motivar al equipo!” Y entonces aparecen las frases. Los aplausos. Los gritos de guerra. Los concursos. Los premios. Las juntas motivacionales. Y el clásico: “¡Vamos equipo, sí se puede!” Todo eso puede generar energía. Pero existe un pequeño problema: LA ENERGÍA SIN SISTEMA NO GARANTIZA RESULTADOS. Un vendedor puede salir emocionadísimo de una reunión el lunes por la mañana… y a las 11:00 encontrarse exactamente con los mismos problemas: No sabe a quién prospectar. No domina correctamente el producto. No tiene una metodología comercial. No sabe manejar objeciones. No conoce sus indicadores. No tiene suficiente cartera. No recibe acompañamiento en campo. Su supervisor solamente aparece para preguntar: “¿Cómo vas con la cuota?” Y después nos sorprendemos porque la motivación desapareció. Por eso debemos separar dos conceptos. MOTIVACIÓN NO ES GESTIÓN COMERCIAL. La motivación puede ayudar. Puede generar energía, cohesión y disposición. Pero no sustituye las competencias, los procesos, la disciplina ni el liderazgo. Si un vendedor necesita que todos los lunes alguien lo convenza de salir a vender… tenemos un problema mucho más profundo que motivación. Tenemos que revisar el sistema. Un líder comercial efectivo debería saber responder: ¿Cuántas oportunidades necesita generar cada vendedor? ¿Cuántas visitas debe realizar? ¿Cuál es su tasa de conversión? ¿Cuál es su ticket promedio? ¿Dónde está perdiendo oportunidades? ¿Qué competencia necesita fortalecer? ¿Qué clientes están disminuyendo compras? ¿Qué territorio tiene potencial? ¿Qué acompañamiento necesita? Eso es dirigir ventas. EL SUPERVISOR NO ESTÁ PARA ECHAR PORRAS. ESTÁ PARA HACER QUE EL EQUIPO SEA CAPAZ DE PRODUCIR RESULTADOS. Y existe otra diferencia fundamental. Un jefe dice: “Necesito que vendas más.” Un verdadero líder pregunta: “¿Qué está impidiendo que vendas más y qué vamos a hacer para corregirlo?” Ahí cambia todo. Porque dejamos de administrar emociones momentáneas y comenzamos a administrar desempeño. La secuencia debería ser: OBJETIVO → INDICADOR → ACTIVIDAD → COMPETENCIA → ACOMPAÑAMIENTO → CORRECCIÓN → RESULTADO. Entonces sí podemos agregar reconocimiento, entusiasmo, incentivos y celebración. Pero como aceleradores del sistema, no como sustitutos del sistema. Porque ningún grito de: “¡SÍ SE PUEDE!” compensa una mala estrategia comercial. Ningún concurso sustituye la falta de prospección. Ningún premio corrige un proceso deficiente. Y ningún discurso motivacional reemplaza a un supervisor que sabe desarrollar vendedores. NO CONTRATES MOTIVACIÓN PARA RESOLVER UN PROBLEMA DE GESTIÓN. Motivar puede encender al vendedor durante algunas horas. Desarrollar competencias puede cambiar su desempeño durante años. 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

¡De ser un buen vendedor a convertirse en un mal supervisor!

🎙️ DE SER UN BUEN VENDEDOR A CONVERTIRSE EN UN MAL SUPERVISOR: ¡ERROR! Hay una práctica que se repite en muchas empresas: “¿Quién es nuestro mejor vendedor?” —Juan. “¡Perfecto! A partir del lunes, Juan será supervisor.” Todos aplauden. Juan sonríe. Recibe un nuevo puesto, nuevas responsabilidades, quizá un incremento salarial… y muchas veces cero preparación para dirigir personas. Tres meses después ocurre algo extraño. La empresa perdió a su mejor vendedor… Y GANÓ UN MAL SUPERVISOR. ¿Por qué? Porque vender y liderar vendedores son competencias diferentes. El gran vendedor sabe prospectar, negociar, manejar objeciones, desarrollar clientes, cerrar y alcanzar su cuota. Pero ahora necesita conseguir resultados a través de otras personas. Y eso exige nuevas competencias. Tiene que aprender a planear, delegar, comunicar, retroalimentar, acompañar en campo, analizar indicadores, resolver conflictos, desarrollar talento, corregir desviaciones y tomar decisiones. Antes respondía por su cuota. Ahora responde por la cuota de todo el equipo. Antes tenía que administrarse a sí mismo. Ahora tiene que administrar diferentes personalidades, capacidades, experiencias, emociones y niveles de desempeño. Y AHÍ COMIENZA EL PROBLEMA. Como nadie le enseñó a liderar, hace lo único que conoce: seguir vendiendo. Cuando un vendedor no puede cerrar… él cierra. Cuando alguien tiene problemas con un cliente… él interviene. Cuando la cuota peligra… él toma las cuentas importantes. Y poco a poco deja de tener un equipo de vendedores. TIENE UN GRUPO DE PERSONAS QUE DEPENDEN DE ÉL PARA VENDER. Eso no es liderazgo. Eso es dependencia operativa. También puede ocurrir lo contrario. El nuevo supervisor siente que ahora tiene que demostrar autoridad. Entonces controla. Persigue. Presiona. Amenaza. Revisa todo. Y pregunta diez veces al día: “¿Cómo vas con la cuota?” Pero supervisar no es preguntar constantemente por el resultado. SUPERVISAR ES ADMINISTRAR LAS VARIABLES QUE PRODUCEN EL RESULTADO. Por eso considero peligroso promover personas únicamente por desempeño técnico. El error no está necesariamente en promover al mejor vendedor. EL ERROR ESTÁ EN PROMOVERLO Y SUPONER QUE AUTOMÁTICAMENTE SABRÁ LIDERAR. Antes de entregar un nombramiento deberíamos preguntarnos: ¿Tiene capacidad para desarrollar a otros? ¿Sabe dar retroalimentación? ¿Puede manejar conflictos? ¿Sabe interpretar indicadores? ¿Puede delegar? ¿Sabe exigir sin destruir relaciones? ¿Puede pasar del “yo vendo” al “nosotros producimos resultados”? Y si todavía no domina esas competencias… HAY QUE DESARROLLARLAS. Porque un nombramiento cambia el organigrama. Pero no cambia automáticamente las competencias de una persona. La transición debería ser: BUEN VENDEDOR → DIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS → HABILITACIÓN → ACOMPAÑAMIENTO → COACHING → EVALUACIÓN → SUPERVISOR COMPETENTE. “Vamos a promover a nuestro mejor vendedor”, antes de felicitarlo hagamos una pregunta: “¿YA LO PREPARAMOS PARA DEJAR DE SER EL MEJOR VENDEDOR Y CONVERTIRSE EN EL LÍDER QUE HAGA MEJORES A LOS DEMÁS?” 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

El Líder que desarrolla las competencias de sus colaboradores: ¡Adquiere Poder!

EL LÍDER QUE DESARROLLA LAS COMPETENCIAS DE SUS COLABORADORES ADQUIERE PODER Pero no hablo del poder del puesto, del organigrama o de una tarjeta que dice “Gerente”. Hablo de un poder mucho más importante: el poder de conseguir resultados a través del crecimiento de otras personas. Durante años hemos confundido liderazgo con supervisión. Creemos que un buen líder es quien controla, revisa, corrige, presiona y exige resultados. Y sí: un líder debe exigir. Pero existe una pregunta mucho más importante: ¿TU EQUIPO TIENE LAS COMPETENCIAS PARA ENTREGAR LOS RESULTADOS QUE LE ESTÁS EXIGIENDO? Porque exigir sin desarrollar genera frustración. Pedir mejores ventas sin fortalecer habilidades comerciales genera presión. Pedir liderazgo sin enseñar a liderar genera improvisación. Pedir productividad sin desarrollar competencias genera desgaste. Y pedir resultados extraordinarios con capacidades promedio casi siempre termina convirtiéndose en un problema para la organización. Un verdadero líder no solamente pregunta: “¿Llegaste a la cuota?” También pregunta: “¿Qué necesitas aprender para llegar a ella consistentemente?” Ahí cambia completamente el liderazgo. Porque cuando un jefe desarrolla a sus colaboradores, comienza a construir algo mucho más poderoso que la obediencia: CAPACIDAD ORGANIZACIONAL. Un colaborador competente necesita menos supervisión. Un vendedor competente toma mejores decisiones frente al cliente. Un supervisor competente resuelve problemas antes de escalarlos. Un gerente competente desarrolla nuevos líderes. Y una organización competente depende cada vez menos de héroes que tengan que apagar incendios todos los días. Por eso desarrollar competencias no debería considerarse únicamente responsabilidad de Recursos Humanos. ES UNA RESPONSABILIDAD DEL LIDERAZGO. El líder debería convertirse en un multiplicador de capacidades. Observar. Diagnosticar. Retroalimentar. Enseñar. Acompañar. Corregir. Evaluar. Y volver a desarrollar. Porque existe una diferencia enorme entre tener personas que ocupan puestos y tener personas que dominan las competencias necesarias para desempeñarlos. Y aquí está la paradoja: EL LÍDER QUE DESARROLLA A SU GENTE PARECE VOLVERSE MENOS NECESARIO… PERO EN REALIDAD SE VUELVE MUCHO MÁS VALIOSO. ¿Por qué? Porque deja de ser indispensable para resolver cada problema y se convierte en indispensable para construir una organización capaz de resolverlos. Ese es el verdadero poder del liderazgo. No conseguir seguidores. CONSTRUIR PERSONAS CAPACES DE CAMINAR SIN TI. Y entonces la pregunta para quienes dirigimos equipos debería ser: Si mañana dejaras de estar presente durante 30 días, ¿tu equipo seguiría produciendo resultados extraordinarios? La respuesta puede revelar mucho sobre nuestro verdadero nivel de liderazgo. 🎙️ Hablemos de Negocios Donde las empresas aprenden a crecer desde las personas. Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias #Liderazgo #DesarrolloDeCompetencias #DesempeñoComercial #Ventas #LiderazgoComercial #DesarrolloDeTalento #Productividad #CapitalHumano #RecursosHumanos #CERTUS #HablemosDeNegocios

Temporada 2

La Negociación Comienza Antes De Sentarse

LA NEGOCIACIÓN COMIENZA ANTES DE SENTARSE | Parte 1 de 3 Hay personas que llegan a una negociación pensando: “Ojalá me digan que sí”. Y hay otras que llegan preguntándose: “¿Qué tendría que construir para que decirme que sí también sea una buena decisión para la otra parte?” Parece una diferencia pequeña, pero cambia por completo la conversación. Negociar no es aplastar al otro. Tampoco es ceder por miedo. Es prepararse, entender qué está en juego, proteger lo importante y construir alternativas antes de sentarse a la mesa. En esta primera parte de “Negociar en grande sin perderte a ti mismo”, comparto algunas reflexiones sobre cómo la preparación, el manejo del riesgo y nuestras opciones pueden cambiar nuestra posición frente a una negociación. Este episodio está inspirado en aprendizajes de la obra El arte de la negociación, acreditada al Presidente Donald J. Trump y Tony Schwartz, llevados a mi propia reflexión desde el comportamiento humano, la ética y la experiencia empresarial. 🎧 Parte 1 de 3: La negociación comienza antes de sentarse. Porque muchas negociaciones no se ganan ni se pierden frente a la otra persona. Comienzan mucho antes. Héctor Adrián Morales Vela El Ingeniero del Comportamiento #Negociación #Liderazgo #Ventas #ComportamientoHumano #Estrategia #DesarrolloEmpresarial #TomaDeDecisiones

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